改革“瘦身”激活力
——峰峰集团强力推进机构改革纪实
改革是时代的主旋律，改革是时代的最强音。
峰峰集团勇于直面现实，敢于“刀刃向内”，以机关及生产矿井机构改革为突破口，瘦身“健体”、改革“强体”，扎实推进各项改革，压减了人员，提高了效率，激发了活力，为企业实现稳健运营高质量发展提供了有力保证。
直面问题 难处着手
作为一家传统的老煤炭企业，峰峰集团与同行业标杆企业相比，在体制机制上还存在差距。与国内先进的股份制企业、民营企业比，不论是在体制机制，还是在人力资源配置上，差距还很大。
从企业内部面对的现实情况来看，由于煤炭企业的特殊性质以及多种原因，导致各级机关还不同程度存在着机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮等现象，其中最为突出的问题就是机关用人多、管技人员占比高、采掘生产一线人员紧张，制约了工作效率和生产效率的提升。
如何让企业的体制机制更加顺畅、机构设置更加合理、人员配置更加高效？
峰峰集团党政迅速形成共识，只能靠改革！
“改革”一词，在峰峰集团党委书记、董事长刘存玉的下半年工作会议讲话中，提到多达22处；并强调指出，要精准把握改革的力度和节奏，蹄疾步稳纵深推进，抓实做好各项改革工作。
这是峰峰集团坚定不移推进改革的强烈信号，也是给广大干部职工发出的改革动员令。
说了算，定了干。随着下半年工作会召开后一系列改革举措的推进实施，峰峰集团干部职工深深感受到：企业改革的氛围越来越浓、改革的力度越来越大、改革的举措越来越实。
机关先行 从上改起
峰峰集团深入贯彻新发展理念，围绕“固本、开源、创新、做强”八字方针，积极推进高质量发展七大专项攻坚行动，确保企业稳健运营。
为了让机关部室工作效率更高、人员更精干，峰峰集团本着“小机关大服务”的原则，根据当前形势发展和工作需要，对机关部室进行了初步的“瘦身健体”:
撤销发展规划部，其职能全部划入企业管理部，财务部投资计划职能划入企业管理部；
撤销离退休管理中心、老干部处、离退休管理中心党总支，其职能全部划入组织人事部；
工程研究中心并入华北重型装备制造有限公司，在生产一线研究新项目，开发新产品。
随着机构改革的稳步推进，峰峰集团机关部室由原来的19个减至16个，精简3个；机关管技人员由年初的358人减至336人。
在机构改革前，企管部、发展规划部、财务部在预算、招标、投资、计划、后期评估等环节存在职能重叠、手续繁琐、流程复杂、对接困难等问题。基层单位跑办项目手续需要跑好几个部门，盖好几个章。
将发展规划部的全部职能和财务部的投资计划职能划入企业管理部后，实现了同质化业务整合，进一步整合了业务、明确了责任、优化了流程、梳理了制度，实现了标准统一、流程清晰、对接高效，打造了一体化链条式办事流程。
此次机构改革，还将离退休中心划归组织人事部，便于企业离退休人员社会化管理后，职能和档案移交地方。同时把离退休管理中心的人员合理分配到需要岗位，做到了人员充分利用。
整合区队 效率为先
在机关机构改革稳步推进的同时，峰峰集团本部各生产矿井“大区制”“大部制”改革也拉开了大幕。
梧桐庄矿合并原企业管理部和财务部，成立经营管理部；裁撤原生产服务区，划归综采一区管理；归并原总务科和生活科，成立综合管理科；撤销原营选科，成立供应销售科，涵盖营选、材料、设备三大管理职能，使机关行政部门减少1个，基层区科纯减3个，精减管技人员26人；
万年矿通过开展“大区制”改革，开掘专业由4个区减为3个区，回采专业由5个区合并为3个区，减少了3个编制单位；
大社矿将行政科、计生办、内部劳动力市场、工农办、招待所、小车房、节能减排办等原有独立科室和业务进行职能优化重组，成立了后勤服务科，统管厂区各类后勤服务工作；将离退管科划归组织人事部，机电区电管组、安全部应急管理人员、成本考核人员划归生产调度部。同时，撤销了三采区、一掘区、生产准备区3个生产单位，将三采区与二采区进行合并，生产准备区与一采区进行合并、一掘区与综掘区进行合并……
率先进行“大区制”“大部制”改革的生产矿井，已经尝到了机构改革带来的“甜头”。
梧桐庄矿实施区队合并后，直接减少了多个后勤岗位。仅撤销生产服务区、巷修区两个区队，就精简区队后勤人员34人，并将这部分人员纳入班组，充实到生产一线，进一步增大了区队生产一线人员比例。此外，相应进行了班组优化和重组，先后精简班组长12人，人力成本压减明显；
大社矿经过“大区制”改革后，仅新组建的综掘区由原来的3个掘进队增加到5个掘进队，做到了专业人才优势整合，使队伍的技能专业性和工作针对性得到大幅增强，实现了管理专业化、技术聚集化，理顺了管理职能，减少了管理环节，明晰了管理职责，切实提高了工作效率和职工素质；
牛儿庄采矿公司将机电区、运输区合并为机运区，打破专业界线，减少沟通环节。原来副井、矸石山等场所设备维护工作中出现交叉、配合或发生冲突时，需要两单位值班人员沟通处理，有时甚至需要向调度室汇报解决。现在本单位一名值班人员，便可在单位内部协调安排，避免了推诿扯皮现象的发生，责任更明确，工作效率更高，管理更顺畅……
通过实施“大区制”“大部制”改革，10个生产矿井减少区科42个、管技人员减少332人，其中基层机关管技人员减少175人。
“瘦体”只是过程，“强体”才是目的。
改革不单单是机构的合并精简，更是管理体制机制的改进创新。为进一步彰显“大区制”“大部制”优势，深化改革效果，峰峰集团配套出台了一系列激励政策:
实行领导干部及重要岗位科级管理人员轮岗交流制，着力培养复合型的管理人员、多面手的专业人才、干成事的领导干部；
下发《评选季度最差专业领导实施方案》，加强对领导干部的日常考核与管理，激励领导干部转作风、勇担当、讲奉献；
全面推进降本促效、提质增效、科技创效、减人提效“四效”管理，深挖内潜，激发活力；
大力推行自产、自用、自修、自建“四自”管理，积极构建企业内部经济循环圈……
目前，生产矿井正在按照峰峰集团的改革方案要求，全力推进“大区制”“大部制”改革。
此外，峰峰集团还将适时推进本部地面生产单位、专业化公司以及外埠单位和本部社区单位的机构改革，以适应企业高质量发展的需要。
发展不停步，改革无止境。随着一系列深化改革举措的落地见效，已经走过70多年发展历程的峰峰集团必将迸发出源源不断的生机与活力，开辟出高质量发展的广阔天地。
（许志强 张和平 张波）