冀中股份用项目化管理促进“增节降”活动落地落实 

发动全员参与，出台实施细则，制订落实措施，组织项目立项……自冀中股份“增节降”管理提升活动启动以来，公司上下积极行动，采取各种形式和措施推动活动深入开展。

“增节降”管理提升活动是冀中股份在客观分析内外部形势，着眼站位于企业转型升级高质量发展做出的一项战略部署。地位之重，不言而喻。可是，如何推进活动落地落实，怎么确保活动取得实实在在的成效？

“抓住了项目化管理这个载体，就抓住了增节降的牛鼻子！”冀中股份公司董事长杨印朝一句掷地有声的话，回答了上述疑问。在“增节降”活动中引入“项目化管理”模式，用项目的专业化技术和方法推进工作，使之具体化、量化、可操作化。一方面突破了专业化分工的职能式管理弊端，打破了传统组织架构中的职能等级界限,有利于各层级人员积极参与到活动中来，从而打造一批专业型和复合型高端人才；另一方面解决了“项目临时性”与“组织长期性”的矛盾，实现了系统整合资源，能更好更快地实现活动目标。

日前，冀中股份又制定下发《“增节降"管理提升活动组织管理实施细则》，明确了如何从立项评审、监督指导、验收评价等重点环节推进项目化管理。

“要有创新点、突破点、提升点”，“要坚持问题导向，起到起到解决问题、补齐短板、破解难题、消除制约的作用”。立项是实行项目化管理的第一步，也是“增节降”活动落地落实的关键。《细则》对立项提出了具体的要求和条件。公司在“增节降”活动领导小组下设办公室和五个专业组，按要求对立项的项目进行严格审查，从而确保所立项目高标准、高质量、效益最大化。目前，领导班子成员正在牵头研究谋划一批公司级重大增节降项目，基层单位一系列增节降项目也在选题立项和申报中。

项目的效果决定增节降活动的效果。冀中股份强化过程管控，建立了“动态化”管理机制。改变以往“年初立项、年终评价”的僵化模式，做到项目随时立项、随时申报、每月评审、每季评价，随着项目见效，及时总结经验、完善制度，固化形成刚性约束。每月月底前，活动办公室将各单位、各部门报送的三级增节降项目汇总整理，按专业分发至五个专业组。定期组织专业人员进项现场督导，在项目推进过程中动态发现问题并及时纠偏，确保项目质量进度、收益效果符合预期。适时组织召开现场推进会、经验交流会，通过专业整合和资源融合，及时协调解决遇到的困难问题。

项目化管理的实效，最终要体现在增盈创效上。为此，冀中股份坚持以业绩衡量项目实效，对增节降项目实行“效益评价、季度奖励、年度表彰”的正向激励机制。项目结束后，由活动办组织相应专业组，进行现场核实验收，出具项目评价意见。验收后的项目，根据贡献大小按季度给予项目单位及相关组织人员适当奖励，年底对“增节降”活动成效突出的先进集体、个人和优秀项目，进行隆重表彰奖励。对具有普遍推广应用价值的、创新性、实用性、经济效益显著的优秀项目成果，组织现场观摩学习交流，引导和推动成果推广转化在公司内部遍地开花结果。

目前，一批重点增节降项目在基层单位如雨后春笋般破土而出，其中包括东庞矿的“径向水射流和水力割缝等煤层增透技术”、葛泉矿的“加强下组煤区域治理项目过程管理与控制”、邢台矿的“在25303实现少人干预化开采”等。“增节降”管理提升活动正在公司上下如火如荼地展开。

（冀中股份宣传部  殷晓芳）